前言/PREFACE
我们前面讲了两节，这一讲跟大家交流一下，许多管理者在管理实践中所形成的风格，经常会出现的管理一些误区或者不当的心理反应。
01
晕轮效应
心理学有个晕轮效应，就是说我们有时候很容易带有个人偏见，先入为主，固执己见，形成所谓的刻板印象，以至于有时候让下属心里边感到很失落，有一定大概率使有些有棱角、有个性的骨干人才流失。而这种失落的原因，主要来自于公司的领导人在下属心目中就觉得反正自己不管做什么，领导都看不顺眼，不管怎么做，都觉得这也不行，那也不行。
这就有时候形成个人偏见，就跟我们前面讲的，如果我们喜欢哪一个部下，就更容易欣赏他的优点，而忽视他的不足，甚至即便哪一件事做得不好，都会主动的为他去开脱，甚至给予更多的理解。但反过来，如果我们对哪一个部下，在印象或者主观上有一些不好的偏见，以至于面对他的工作和表现，更容易看到不足，而很少去鼓励他积极向上的一面。
02
取中趋势
经济学有个漏桶原理，管理者总是取中，希望把激励、考核、评估，一碗水端平，这就特别容易伤害那些积极肯干的人，就无法体现真正的多劳多得。任何制度考核激励机制的推行，绝不可以伤害那些积极肯干想做事的人。
比如说EMBA课经常是3天或者4天的课，总会占周四或者周五。有时候我也会问各位老总，如果你今天真的接到一个电话或者有个急的事，需要你来处理，可是你又在学习回不去，你通常怎么办？
大家都说那就交办下去。
我又问你会交办给谁呢？
老总七嘴八舌的都会说，那就交办给信任的人，放心的人，能干的人，适合的人，总之我觉得应该授权的人等等。
用管理心理学来解释，往往情不自禁的交办给身边最忙的人，也就是说这个人最忙，你的投射心理第一反应还是先想到他，因为交办给他心里踏实，而我们身边还真有不忙的，但你根本想不到，因为你觉得交办给他，坐在这心里就不踏实。
这有可能就会鞭打快牛，哪一个部下用的比较得力，我们总喜欢他，但是却没有跟激励很好的体现出来，这就叫柿子挑软的捏，这样想干事能干事的，回到家老婆都不乐意。
所以说激励的曲中趋势总是睁一只眼闭一只眼，企业是绝对不能够让这些现象发生的，必须界定清楚。
03
言行不一
作为现代的管理者，面对新生代的员工，言行一致非常重要。现在年轻人很在意感性的情感，大道理听得耳朵都起茧子了，从小到大都伴随着唠唠叨叨，你给他们说的再多，但是你自己却做不到，就导致他的潜意识就产生了情绪，对你排斥不信任，总感觉不值得追随。因此对现在年轻人要言行一致，哪怕推行的制度不一定完美，但是一个说到做到的人，就很容易跟他产生心里的积极互动，拉近心与心之间的距离。
04
组织压力
一些总经理，因为他不是董事长，或者外聘进来的，又或者是内部提拔，再加上一些外部的因素对他的左右，比如说用什么样的人。（没有决定权，由董事长任命，有些事情决定不了）
之前，给一家国企做重组、再造、优化，包括人员重新竞聘。
当时都做的很认真，各种测评，各种互动，各种沟通，包括拿些案例现场来提问。因为这都是中高层管理者，我们也觉得这个集团是下真功夫了，可是到了最后真的要决定用谁的时候，我们评审顾问要提出自己的意见，整理出共同的想法，表态签字的时候，就出现了到处都是打招呼的，各级领导也都给我们打招呼，甚至是见缝插针。
搞得我们心里边不仅很纠结也很难受，看到有一些真的有潜质的人，非常想做好事情，然后自己写的答题，一手漂亮的钢笔字，也让人赏心悦目，可是这样的人早就在领导心目中排除在外了，我们即便跟人家谈了也白搭。
这就是我们讲组织的压力，有时候不仅仅是这些聘用的总经理，或者任命的总经理，甚至连我们这些顾问评委都会受到影响，这个时候谈什么制度就更是问题了。
05
分辨是非
有话摆在桌面上，不要桌子下边传是非，要用积极的辩论代替分辨是非。
有些组织总喜欢在乎对错和责任，实际上当纠结这些的时候，就很容易延误战机，把简单问题复杂化，很容易出现推诿扯皮，互相排斥不买账，从而造成内部能量的消耗，沟通成本越来越高。
前面也给大家多次强调，沟通的目的不是在证明谁对谁错，也不是谁说服谁，而是如何达成共识。所以我们在开会的时候，面对问题去推进达成共识，可能不完美，但是它是动态的，是想向前的。
06
重视结果或过程
有些组织重结果那就是只看结果，只看重KPI，其他不要跟我说这么多。前面也给大家讲过，真正好的管理，那是掌控过程，保障结果，年终总结没有惊喜，就是最好的惊喜。
但是反过来还有另外一个极端，重过程有时候发挥过度也出问题，就任何事情不能矫枉过正，太注重过程就会事无巨细，什么都过问，什么都要提醒，什么都要在过程中，就会让大家做事情缩手缩脚，而我们面对的都是一些不确定的变化，比如：客户的要求、市场的不确定性。
您觉得这个是组织内部教条的东西能解决的吗？您觉得这样的这种教条难道不是仅仅维护了自己的利益吗？最后可能就忽视了制度不为最终追逐的目标价值来发挥作用。
07
心太硬或太软
心太软有时候我们把它叫宽厚型，一旦发挥过度，原则性就比较差。
而心太硬或者太严厉，就更容易造成沟通心与心之间的距离，就包括人际关系也是如此，如果你这个人太强势，就会造成别人心里认同你的能力，但不欣赏你的为人处事。反过来作为管理者，如果你太强势，部下就会感觉受到不尊重，肯定不会把自己的职业生涯跟企业的发展很好地紧密结合起来，更不会有归属感。那还谈什么在关键的时候主动积极奉献？
08
隐含个人理论
管理者自己所形成的顽固认死理一根筋的理论，这可把别人纠结的不得了，沟通起来特别费劲，要改变他比登天都难。所以理性的说教只能触动他的意识，想企图去改变一个人，一定要用心理暗示，触动他的潜意识，这种潜意识不是催眠让他入眠，而是通过情景、描述、借力、投射的方式。在这个方面，希望到固有的思维习惯、教条能够有那么一点点的改变、触动，这就是最好的切入。
09
分配风险
管理者有时候需要在动态发展中给部下授权，而交办授权不是放权，可是有些管理者明明把授权工作交给部下，而这并不属于部下的职责范畴。
就比如：有些管理者常说：“你干不好就会怎么怎么样”
这就是他分配任务的时候，把风险压力强加在部下头上，可部下本身对这个工作就有一些胆怯不自信，你又给他强调了一些风险，作为管理者就很不恰当。
10
对比误差
有的时候管理者会脱口就说，你看人家小张跟你同样来到企业，你看人家现在的表现等等，这样一来，小李本来还能够接受一些说教批评，听你这么一说马上就情绪化了。
拿他跟我比？如果我要有领导给他那样的环境和客户资源，我比他还会做得更好等等。
这种对比误差在内部是非常忌讳的，包括教育孩子也是如此，你老表扬这个孩子，老拿另一个孩子跟他比，所以他对这个孩子明明是亲戚，都会很排斥不喜欢。
对比误差还有一个问题就是不要翻伤疤，
不要说着说着就：“你看你怎么回事，这件事情跟你提醒过多少次，你看你去年8月份的时候，然后那件事情都告诉你如何做了，你这次怎么回事。”
下属感觉既失望又觉得自己没什么希望了，这些事情连他都想忘记，那都是一些他曾经不应该的失误，领导居然记得这么清楚，连哪一天几月都记得清楚。
因此管理者应该多
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