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砺石导言：《致敬标杆》是『砺石商业智库』携手『砺石商业评论』联合打造的全球标杆企业研究项目，旨在探寻全球最优秀企业的成功之道。本项目研究对象均为世界强企业，且创建时间均在50年以上。世界强意味着这家企业在商业上的巨大成功，创建时间50年以上则意味着其穿越了多个经济周期，具有宽广的护城河与持久的生命力。《致敬标杆》第三期案例是在全球拥有众多用户拥趸的家居企业典范——宜家。
刘学辉
策划
刘国华
作者
划重点：年，年仅17岁的英格瓦·坎普拉德以自己名字的首字母、所在农场名称的首字母以及村庄的首字母组合取名，创立了宜家（IKEA），至今已有76年的历史。如今，宜家每年售出逾1亿件家具，每年消耗全球约1%的木材资源。宜家创业初始经营着五花八门的商品品类，直到年才全面转向家居产业，开始严格意义上“宜家”的经营。这和其他著名企业的经历类似，都是受时代环境变化带来的新的旺盛需求所刺激。宜家全面转向家居源于瑞典在50年代经历急剧而迅速的现代化，5万个农场关闭，瑞典政府建造了万套公寓，用来安置那些离开土地的人。这些人对廉价的家居产品需求旺盛。宜家如今形成的一系列特色模式，绝大多数都是在企业发展过程中应对危机的结果。危机固然可怕，但是危险中往往蕴含机遇，如果企业能应对好危机，往往会因祸得福，成为构建竞争力的绝佳机会。不是独一无二的设计风格，不是模拟居家的场景化体验，成本思维才是宜家商业大厦构建的重要基础，这是外界很多忽视的。不管是平板包装、民主设计、仓库卖场一体化等等，均是在严格成本控制下的产物。独一无二的设计风格，模拟真实家庭的场景化体验，极具性价比的高质低价，全球化的供应链资源与全球化的市场，融合吃住玩的卖场环境，仓库与卖场的一体化布局，平板包装与用户自主安装......这一系列历经76年，由点点滴滴积累而成的系统性体验构成了宜家无与伦比的，不可复制的核心竞争力。
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年10月，丹麦作家安徒生受朋友们邀请到意大利的格洛斯顿城过圣诞节。正当安徒生的马车在格洛斯顿的街道上缓缓前进，想要体会一下城市里圣诞节气氛的时候，他突然看到不远处一个五岁左右的金发小女孩正在卖火柴。尽管她的手都冻僵了，但火柴一根也没有卖掉。
回到丹麦后，安徒生据此写出了著名的童话故事《卖火柴的小女孩》。
离安徒生的家乡欧登塞城不到公里的瑞典南部，一个名叫埃耳姆哈耳特的小镇里，也有个男孩在5岁时便开始了卖火柴的生意。
事情的起因，是这个男孩的一个小伙伴想要让他陪着去买火柴，但是去商店的路途有点远。这个小伙伴说宁愿贵点，也不要走这么远的路去买火柴。小男孩于是把自己家里多余的火柴，和小伙伴做了这笔买卖。
当那个小男孩卖出第一盒火柴时，他的经商天赋好似由此也唤醒。稍大一些，他就正式开始骑着自行车向邻居销售火柴。他一边骑着自行车向邻居销售火柴时，一边经常询问邻居们还需要什么产品，一边增加他销售商品的范围。由此，他的生意范围不断扩大。
▲宜家的创始人英格瓦·坎普拉德17岁时，他在父亲的赞助下，以自己名字的首写字母（IK）和他所在的农场（Elmtaryd）以及村庄（Agunnaryd）的第一个字母组合成立了一家公司，这就是宜家（IKEA）公司。而这个卖火柴的小男孩，就是宜家的创始人英格瓦·坎普拉德（IngvarKamprad）先生。
如今，宜家已经是全球排名第一位的家居企业，在全球29个国家拥有超过家门店。财年，宜家营收为亿欧元，折合人民币约亿人民币。在欧洲国家里，平均每5个人就有1位睡在宜家床上。宜家每年售出逾1亿件家具产品，每年消耗全球约1%的木材资源。承载宜家产品与文化的《家具指南》，面向全球发行量已达到28.5亿册，仅次于《圣经》。
不夸张的说，我们很多人对瑞典的认识，可能主要来自于诺贝尔奖和这个国家的大企业，比如宜家、沃尔沃、爱立信、伊莱克斯、ABB等，其中宜家无疑是最闪亮的符号。
年1月，91岁的创始人英格瓦·坎普拉德去世时，瑞典外交大臣马戈·沃尔斯特罗姆在Twitter上发文说：“英格瓦·坎普拉德将瑞典变成世界一流的国家，他是那个让瑞典走进世界的伟大企业家。”瑞典中心党领袖安妮·洛夫（AnnieLoof）也在Instagram上发帖说，英格瓦·坎普拉德是“改变人们生活的先驱，没有一个瑞典人像他那样与瑞典有如此深刻的联系”。
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很多人研究宜家，一开始就会把其成功归结于对场景体验的胜利，但这仅仅是表象。如果回头我们看看宜家的历史，很多答案尽在一些关键的时间节点中。
年创立宜家时，创始人英格瓦才17岁。对于还未成年，连成立公司的登记材料还需要拜托舅舅签字的他，起初销售的商品自然不会太高端，基本上就是怎么方便，怎么便宜怎么来。
第一次卖火柴的经历尽管是个很小，甚至被很多人会忽略的事情，但是对英格瓦的影响其实是非常深的。这让他意识到，做小生意就是“赚取差价”的生意。后来他四处寻找便宜的火柴货源，并“大规模”买进。
以卖火柴作为起点，英格瓦什么便宜的商品都卖，比如钢笔、皮夹子、画框、装饰性桌布、尼龙袜等等。由于商品的种类繁多，到年时，英格瓦想到用制作临时邮购目录册来解决两个重要的问题：一是整理分类商品，使其条理化、清晰化；二是降低传播的成本，因为一件件商品去分开传播时，成本其实是很高昂的，远不如一本目录将其都包含其中，让大家自己去找自己要的产品。为了节约成本，英格瓦还在这一年打起了当地收奶车的主意，利用“便车”将产品运送到邻近的火车站。
到年，23岁的英格瓦开始涉入家居行业时，一开始并没有意识到家居是个多么好的行业，而仅仅只将其作为一个增加产品种类的途径。
真正让英格瓦决定火力全开，决定进入家居行业的，是在年。这一年，法国提出了一个被称之为舒曼计划的方案，与很多欧洲国家签订了《巴黎条约》。这个条约实际上真正开启了欧洲一体化时代，是欧共体以及欧盟的雏形。与此同时，瑞典在50年代正经历急剧而迅速的现代化，5万个农场关闭，瑞典政府建造了万套公寓，用来安置那些离开土地的人。这些人，一方面购买力不高，但是对廉价的家居产品需求却很旺盛。
在这个关键的时间点上，英格瓦看到了成为大规模家具供应商的机会。于是，他决定停止其他产品的销售，集中力量专注低价的家具，宜家的《家居指南》也于这一年诞生了。严格意义上来讲，年才是真正宜家诞生时刻，此后逐渐变成了我们熟知的“宜家”，在家居这条路上越走越宽。
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宜家在年决心专注家居时，有一个重要的关键词：“低价”。这个词，可以说是宜家理想、商业理念和概念的基石。我们之前在研究沃尔玛时，也谈到“低价”几乎是大型零售连锁业的一个最核心要求。
这能很好的解释在年，宜家为何会开设家具展销厅。这个家具展示厅，是宜家概念形成过程中的重要时刻。
英格瓦发现，在与其他家具商进行价格竞争的时候，要想获得消费者的青睐，必须做到：在价格一样的情况下，自己的产品要比其他家好。但是如何让消费者感受到你的产品更好呢？英格瓦想到的就是通过开放家具展销厅，以立体的方式展示其产品的功能、质量和低价格。人们在宜家大面积的空间展示过程中，自然会相对明智地选择他觉得物有所值的产品。
宜家的做法在引来大批消费者的同时也引来了竞争者的抵制，瑞典全国家具经销商联合会甚至开始禁止宜家参加家具交易会。于是，英格瓦不得不采取注册一系列新公司等办法来隐瞒进货，而一些家具生产商也开始采用匿名、假地址等方法偷偷地给宜家供货。
到年，瑞典全国家具经销商联合会向家具生产商发出最后通牒：如果哪家家具生产商向宜家供货，联合会成员将不再购买其家具。年，宜家在打出了“梦幻家居，梦幻价格”的口号后，一些供应商迫于行业压力，集体停止向宜家供货。
在这种情况下，英格瓦必须要解决两个重要的生存问题：一是低价竞争策略受阻，有没有办法跳开直面竞争？二是如果一旦国内供应商此后都不供货，货到底要从哪里来？这两个问题的解决方案，实际上此后成为宜家经营的核心法则。
为了解决第一个问题，英格瓦决定不再售卖与别人一样的商品，这样其他竞争者便没有理由说跟他们打价格战。回忆当时的情形，英格瓦自己说：“禁止我们购买和别人一样的家具，我们就设计自己的样式，这使我们拥有了自己的风格。”由此，宜家就开启了自己设计家具的时代。
为了解决第二个问题，英格瓦决定开始到国外寻找原材料供应商。也是因为这个原因，宜家此后再没有把自己定义为一家瑞典公司，而是全球公司。宜家后来在全球供应链上的能力越来越强，成为很多研究全球供应链的典型案例，也是得益于这次转型。如今，宜家在全球53个国家大约有个供应商，其中在中国的采购达到了约四分之一。
研究很多公司的发展其实可以发现，尽管危机可怕，但是在危机时刻的很多解决方案，实际上反而后来成为一家企业的核心竞争力，“核心弱势”转换为“核心优势”的案例比比皆是。所以，企业并不需要过于畏惧危机，找到危机的解决方案往往是企业重生的重要时刻。某种意义上，也是一种变革机会。
不过，宜家的全球采购带来一个重要的物流成本问题：家居装车时往往会有大量“空隙”存在。后来，英格瓦讲了一句重要的名言：“我们绝不运送空气”，就是对这个问题的回应。这个问题的出现，实际上直接带来了宜家著名的“平板包装”概念的来临。这一概念不仅沿用至今，也让宜家拥有了成为世界领先的家居品牌的一件武器，成为宜家全球市场和供应链体系得以建立的核心要素之一。
年，宜家开始采用平板包装，充分利用运输工具的空间，降低物流运输成本和存储成本。这个扩展到销售的后端，就是消费者购买的家具也分解成各种模块，并让购买者可以在家自己完成组装。
宜家的平板包装带来的优势至少有四个：一是大量节约了宜家的库存容量；二是送货的物流成本更低，上货卸货的速度更快；三是把装配流程直接交给了买家，节省了部分成本，售价可以压得更低；四是平装家具逼迫宜家的设计师们需要设计出更简洁，更节约空间，更适合组装的产品。这也是所谓的宜家风格，或者北欧风格设计的来由之一。
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如果说年，供应商集体停止供货迫使宜家开始把采购的视野引向全球，那么宜家的全球销售视野又是如何形成的呢？
拥有全球采购的成功经历，本身让宜家觉得自己做全球销售是水到渠成的事情。但是对于宜家而言，动力仍然是不够的。真正让宜家决心开始全球销售的，是来自70年代早期瑞典家具市场陷入停滞的危机。
为了应对国内销售的疲软，宜家不得不将目光投向了国际市场。从年开始，宜家先后在欧洲、美洲、亚洲等地区的国家开始设立商场，正式开始了全球销售的步伐。
年，本土之外的第一家宜家商场在瑞士苏黎世郊外开办，该店的成功为在德国迅速开拓业务铺平了道路。紧接着的年，宜家在慕尼黑开办德国第一家宜家商场，此后德国也成为宜家最大的市场。同在欧洲的奥地利和荷兰，其第一家宜家商场也分别在年和年设立。
年，宜家开始离开欧洲大陆，远在澳大利亚开办第一家商场。第二年又在加拿大开办了第一家商场。到年，宜家已经在25个国家共开办家商场。
中国的第一家宜家商场于年在上海开业。年时，宜家已经在世界上四大洲29个国家家商场共有员工名。
为了进一步扩展全球市场，宜家在年开始了“特许经营”的商业模式。特许经营制度让宜家得以在保护理念的同时，顺利实现国际化扩张。英特宜家（InterIKEA）是操作宜家的特许经营授权的机构。
值得注意的是，英特宜家的总部并不设立在瑞典，而是位于丹麦的首都哥本哈根。另外，宜家这个庞大的商业帝国的总部也不在瑞典，而是在荷兰的莱顿，而且由荷兰的基金公司英格卡控股有限公司（INGKAHolding）掌控。这些事实说明，宜家根本没有把自己看作是一家瑞典的公司，而是志在全球。
在70年代，还有一件事情在宜家历史上也非常重要，而且它同样来自一次危机的解决。年，宜家的库根科瓦店由于电器设备故障导致火灾。到年，库根科瓦店在大火后重新开业时，展示空间非常有限。于是，宜家决定将仓库和展示家居的空间合二为一，放在一起，这就是仓库与卖场结合模式的开端，宜家又一个非常重要的概念由此诞生。
▲年，重开的库根科瓦店5
讲完宜家重要的概念和模式的形成历史逻辑，我们还有必要对其中一些关键的要素做一些额外的解读。
首先是被很多商场学习的空间设计与体验。尽管这一点在当初是不得已而为之，但是现在显然已经成为宜家的重要标签。
实际上，宜家的空间体验是围绕“家”的概念展开的，是“家”的一站式问题解决空间和体验空间。这个空间的设计与编排，满足了很多当初因为好奇而走进去的年轻人对家的情怀与梦想。很多人逛宜家，就像是看着自己未来的家，幻想着自己的幸福。
这正如美国导演大卫·芬奇执导的著名电影《搏击俱乐部》中，爱德华·诺顿（EdwardNorton）扮演的杰克坐在马桶上翻着宜家的目录说的一样：“和很多人一样，我也被宜家关于‘家’的想象俘虏”。老爷子英格瓦在年1月去世时，宜家官博发送的讣告下方甚至有一句话：“谢谢您让我们逛宜家的时候，找到了家的感觉。”
在宜家的体验空间中，时刻给顾客以更多的人性化关怀，用心编制一个属于消费者的“家”。这种良好的体验感，成为很多人愿意为此买单的缘由。哈佛商学院教授克莱顿·克里斯滕森在《不只是运气：创新和顾客选择的故事》这本书里认为，大多数家具零售商店是按照消费者群体或产品类型来规划，而宜家则是以“家”为场景搭建的体验。
在宜家商场，他们搭建了一个涵盖产品展示、产品购买、吃喝玩乐周边等家居生态圈。用户不仅能够购买家具，而且能够随时随地体验家具产品，真正做到可见、可触碰、可下单、可提货。从某种意义上来看，宜家已经不再仅仅只是一个家具卖场，更多的是一个生活场所。在这个场所里，人们可以吃、可以住、可以玩。
其他家具商可以抄袭宜家的产品、店内布局，却很难模彷宜家提供的体验。比如宜家店里有托儿区，不得不带孩子去的家长可以把孩子放在这里再去购买家具；店内的餐厅和冰淇淋店，能让顾客在购物结束后休息一下。实际上，提供餐饮业成为宜家一个重要的收入来源。比如年，宜家食品部的销售额约为18亿美元，在体量上可以和美国第二大披萨连锁店达美乐相提并论。
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尽管前面已经提过“成本”这个宜家的核心词，但是还是非常有必要再深度探讨一下这个词对宜家的意义。
宜家诞生在瑞典南部一块贫瘠的土地上。宜家的
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